Estatística Cruel! Grandes empresas não sobrevivem aos fundadores! Porque?

Estatística Cruel! Grandes empresas não sobrevivem aos fundadores! Porque?

Filho de imigrantes, cujos pais chegaram ao país em meados de 1890, o Sr RV fundou seu negócio aos 19 anos. A empresa prosperou, a marca se fortaleceu e ele garantiu uma fatia de mercado com clientes fiéis. Sua indústria tornou-se a continuação de sua casa: o chão de fábrica era seu quintal. Ele sabia o nome de cada funcionário e o som de cada máquina; tinha nos fornecedores seus melhores parceiros e, em seus clientes, verdadeiros amigos. Criou o negócio do zero, enfrentou inflação elevada, juros galopantes, planos econômicos desastrosos e concorrentes gigantes. Venceu tudo e a todos. Tornou-se, inegavelmente, o herói inabalável da sua própria história!

O problema de se tornar um “mito” é que mitos não planejam a própria aposentadoria. Para o Sr. RV, delegar era um sinal de fraqueza. Pensava que ninguém tinha a visão que ele possuía e que era preciso garantir que tudo desse certo — e ele garantia, comprovadamente. O conhecimento estratégico da empresa não estava em planos, as ações não estavam listadas e não havia relatórios. Os poucos documentos que seu contador ou funcionários preparavam ele não olhava nem valorizava. Tudo estava guardado, trancado a sete chaves em sua cabeça. Quando um diretor precisava tomar uma decisão, a resposta padrão, após expor o problema, era sempre a mesma: "Deixa que eu resolvo". Ele alimentava, dia após dia, a ilusão de que seria eterno — e decidia e acertava! 

O Sr. RV não tinha uma empresa; ele tinha um prolongamento de si mesmo.

Até que o tempo, esse mestre implacável, cobrou a sua conta. O corpo pediu trégua, e o Sr. RV precisou afastar-se. Foi aí que o império começou a dar sinais de fraqueza. Poucos anos depois, a indústria, que faturava então cerca de um bilhão de reais e acumulava 57 anos de existência, entrou para uma estatística cruel do mercado corporativo: a dos 97% de empresas que sucumbem após a saída de seus fundadores. Sem o "herói" no comando, a operação, que antes parecia uma máquina perfeita, revelou-se um castelo de areia.

O primeiro choque foi a escolha do sucessor. Em vez de buscar no mercado um executivo preparado, o Sr. RV seguiu o coração: nomeou o filho mais velho. Era o nepotismo afetivo em sua forma mais pura. O filho, embora bem-intencionado, não tinha a competência técnica necessária. Tentou liderar pelo sobrenome, e não pelo exemplo, e os problemas logo começaram.

Sem processos padronizados ou uma governança mínima, o caos começou a se instalar. Na empresa do Sr. RV, as coisas sempre funcionaram na base do "costume". Não havia conselho de administração, acordo de acionistas, normas, procedimentos, códigos de conduta ou qualquer formalização de regras. Quando os primeiros desentendimentos familiares começaram — com herdeiros exigindo retiradas para trocar de carro ou pagar viagens ao exterior, ou outros motivos —, a liquidez do negócio simplesmente sumiu.

Para piorar, o mercado lá fora mudou de ritmo. Tecnologias novas surgiram, e concorrentes mais ágeis e estruturados entraram no circuito. O Sr. RV sabia navegar por tempestades econômicas usando apenas a sua intuição quase mística e seu talento nato. Os herdeiros, no entanto, não herdaram as mesmas habilidades, até porque não foram treinados nem expostos a errar, acertar e acumular bagagem no decorrer dos anos, sob as mesmas condições.

Assim, sem um modelo sólido de gestão para apoiá-los, assistiram à marca envelhecer e perder relevância.

Tentaram vender o negócio, afinal era uma empresa tradicional de quase 60 anos. Foi então que descobriram que a ausência de governança, a falta de processos estruturados e um quadro de funcionários não qualificado a altura, pesavam contra o negócio. O "pênalti" no preço seria muito grande, tornando o valor de venda pouco material.

A grande lição que a Indústria RV deixou não foi sobre ruína, mas sobre desapego. Para que uma empresa sobreviva ao seu criador, ela precisa passar por uma transformação dolorosa: deixar de ser a obra de um homem para se tornar uma instituição independente.

O legado só sobrevive quando “o mito” dá lugar aos processos e à estrutura. O verdadeiro papel do líder é saber montar e treinar uma equipe capaz de sucedê-lo o quanto antes, se não desde sempre.

Os herdeiros precisam aprender a ser acionistas em primeiro lugar, cientes de que, sem as habilidades certas e sem experiência prática, não dá para gerir um negócio que já surge grande em suas mãos. Devem compreender que, tanto quanto faturar e lucrar, é preciso preservar o valor do negócio (valuation) que recebem. Isso acontece quando a gestão é entregue a quem realmente entende do assunto: profissionais com efetivo reconhecimento no mercado, que saberão estruturar essa valorização e garantir a perpetuidade.

O Sr. RV descobriu que o verdadeiro sucesso de um fundador não está apenas em criar uma empresa, mas sim em construir uma corporação forte e estruturada, capaz de prosperar sem a sua presença — seja nas mãos de seus herdeiros como acionistas, assistidos por profissionais de mercado; seja nas mãos de terceiros que venham a pagar o valor justo pelo império que ele criou. Em qualquer um dos casos, o seu nome continuará existindo como fundador, eternizando sua genialidade na geração de riqueza para si, para os seus e para a sociedade.